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在資本激戰(zhàn)的咖啡賽道，瑞幸終于給了國(guó)產(chǎn)連鎖咖啡品牌們帶來了好消息。
近日，瑞幸與星巴克相繼發(fā)布了最新一個(gè)季度的業(yè)績(jī)報(bào)告。在營(yíng)收方面，瑞幸以62.014億元超過星巴克在中國(guó)市場(chǎng)獲得的8.219億美元（約59.05億元人民幣）營(yíng)收，獲得全網(wǎng)的關(guān)注。
雖然瑞幸財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)周期為2023年的4月1日至6月30日，而星巴克的統(tǒng)計(jì)周期為2023年4月3日至7月2日，二者在具體時(shí)間上略有差異，但實(shí)際覆蓋日期相近，足以稍作對(duì)比，以反映當(dāng)前中國(guó)咖啡市場(chǎng)兩種經(jīng)營(yíng)模式之間存在差異。更為重要的是，對(duì)于風(fēng)急浪高的咖啡賽道而言，瑞幸的逆襲無疑為一眾“模仿者”吹響了振奮人心的號(hào)角。
瑞幸“逆襲”：從對(duì)標(biāo)到超越
作為咖啡賽道的攪局者，瑞幸從創(chuàng)立之初就難免被拿來和星巴克作比較，但是兩者之間的差距是顯而易見的。
2017年，瑞幸第一家門店落地銀河SOHO時(shí)，有著近半個(gè)世紀(jì)歷史的星巴克，在當(dāng)年年底已經(jīng)擁有3124家中國(guó)門店，距其在北京開設(shè)第一家中國(guó)門店，也已經(jīng)過去了18年。在以一線城市精英白領(lǐng)為主要消費(fèi)群體的咖啡市場(chǎng)上，星巴克、太平洋咖啡、Costa等知名連鎖咖啡品牌，除了成熟的連鎖經(jīng)營(yíng)模式、更大的門店規(guī)模外，也有著更為明顯的品牌優(yōu)勢(shì)。
2018年，時(shí)任瑞幸高級(jí)副總裁的郭謹(jǐn)一曾公開指責(zé)星巴克，與眾多寫字樓、商場(chǎng)物業(yè)簽訂了排他性協(xié)議，導(dǎo)致瑞幸無法進(jìn)駐商場(chǎng)。后來，瑞幸甚至還起訴星巴克涉嫌壟斷。
彼時(shí)星巴克的公開回應(yīng)以及一些網(wǎng)絡(luò)論調(diào)都指出，瑞幸此舉是為了上演一出“碰瓷營(yíng)銷”的戲碼，瑞幸也的確在此之后迅速擁有了媲美一線品牌的知名度，并逐漸被視為“中國(guó)星巴克”。不過稍加分析就會(huì)發(fā)現(xiàn)，瑞幸真正有所圖謀的其實(shí)并非星巴克、Costa這些成熟連鎖品牌的固有市場(chǎng)。
自從雀巢在1989年將速溶咖啡帶入中國(guó)的大眾消費(fèi)市場(chǎng)，咖啡作為一種外來飲品，此后20余年里，仍然只是屬于一線城市精英人群的日常消費(fèi)產(chǎn)品。而在2017年前后，各種“創(chuàng)業(yè)咖啡館”中醞釀出互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)潮，已經(jīng)培養(yǎng)了一批咖啡消費(fèi)人群，再加上90后特別是Z世代人群逐漸成為消費(fèi)市場(chǎng)主力人群，而喜茶、奈雪的茶等新茶飲品牌的爆發(fā)，又帶動(dòng)了年輕群體養(yǎng)成線下飲品的消費(fèi)習(xí)慣，咖啡才迎來了新的行業(yè)窗口期。
在此背景下，瑞幸采取了與傳統(tǒng)連鎖咖啡品牌們?nèi)徊煌拇蚍ǎ翰辉購?qiáng)調(diào)“第三空間”帶來的精英格調(diào)，而是通過大額補(bǔ)貼將咖啡徹底打造成一種平民化的普通商品。
換言之，瑞幸實(shí)際要爭(zhēng)取的并不是從咖啡豆品種到制作流程都熟稔于心的資深咖啡愛好者，也不是可以在下午茶時(shí)間享受悠閑一刻的頂層精英，而是每天需要難喝的黑咖啡“續(xù)命”的年輕白領(lǐng)群體，以及對(duì)咖啡充滿好奇心的年輕人。于是瑞幸隔三差五地用低至1折的巨大優(yōu)惠，創(chuàng)造了均價(jià)不到十元一杯的超高性價(jià)比現(xiàn)磨咖啡，也將咖啡賽道的增量市場(chǎng)收入囊中。
由此得到的結(jié)果是，盡管瑞幸在社交媒體上時(shí)常被資深咖啡愛好者吐槽難喝，但截至2018年底的一年多時(shí)間里，瑞幸已經(jīng)在全國(guó)22個(gè)城市開出1897家實(shí)體門店、176家外賣廚房，同時(shí)收獲40萬月活，累計(jì)銷售8968萬杯飲品。
小店模式超越“第三空間”
事實(shí)上，瑞幸對(duì)星巴克的超越早在2021年就已實(shí)現(xiàn)。根據(jù)瑞幸發(fā)布的2021年第四季度及2021財(cái)年未經(jīng)審計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)告數(shù)據(jù)顯示，截至2021年末，瑞幸的門店總數(shù)已達(dá)到6024家，其中自營(yíng)門店4397家，聯(lián)營(yíng)門店1627家。至此，瑞幸超越擁有5557家中國(guó)門店的星巴克，成為中國(guó)最大的連鎖咖啡品牌之一。
另據(jù)官方數(shù)據(jù)顯示，2017年、2018年、2019年，瑞幸的總門店數(shù)分別為9家、2073家和4507家。瑞幸之所以在創(chuàng)立初期能夠擁有驚人的擴(kuò)店速度，除了依靠資本力量的加持外，本質(zhì)上是因?yàn)樾〉昴Ｊ綄?duì)比“第三空間”的優(yōu)越性。
瑞幸的門店類型主要有悠享店、外賣店和快取店三種。其中悠享店與星巴克等傳統(tǒng)連鎖咖啡品牌一樣，擁有相對(duì)寬闊的一塊區(qū)域供顧客堂食，便于樹立品牌形象；外賣店類似外賣廚房，只接外賣訂單；快取店相對(duì)悠享店面積更小，但其選址通常位于人流量較大的商超或?qū)懽謽?。因此，快取店更能夠滿足工作緊張、根本來不及坐下享受下午茶的年輕白領(lǐng)人群。
財(cái)報(bào)顯示，自2018年以來，瑞幸快取店門店數(shù)從截至2018年一季度的83家，增長(zhǎng)至截至2019年底的4239家，快取店占總門店數(shù)比例從之前的28.6%，增長(zhǎng)至2019年底的94.1%。
相對(duì)于星巴克等傳統(tǒng)連鎖品牌在大型商場(chǎng)內(nèi)部面積普遍在100-300平米的大門店，瑞幸的小店模式更為靈活、租金成本也更低。星巴克為了強(qiáng)化“第三空間”的品牌理念，往往需要商場(chǎng)一樓靠近出入口的臨街門面。而瑞幸的快取店不但可以設(shè)在商場(chǎng)中庭，還可以直接在寫字樓的一樓大堂圈出一塊地方，占據(jù)核心人群的場(chǎng)景入口。
不僅如此，為了配合以快取店為核心的購買場(chǎng)景，瑞幸從一開始就大力推廣自己的小程序和App。瑞幸早期通過持續(xù)發(fā)放優(yōu)惠券等活動(dòng)，不僅滿足了拉新、促活的運(yùn)營(yíng)需求，也在線上積累了活躍用戶，并且使大量用戶養(yǎng)成了通過線上下單、外賣收貨或到店取貨的消費(fèi)方式。
因此，瑞幸快取店不光租金成本更低，還能夠在點(diǎn)餐、收銀等環(huán)節(jié)進(jìn)一步縮減門店人力成本。因而瑞幸的快取店，成為線下零售形態(tài)中成本更低、效率更高的最優(yōu)模式之一。這也是為什么盡管瑞幸的品牌影響力不及星巴克，在和商場(chǎng)商議租金時(shí)也缺乏話語權(quán)的情況下，卻能在門店數(shù)量上快速實(shí)現(xiàn)反超的重要原因。
下沉市場(chǎng)，價(jià)格仍是殺手锏？
比起在門店規(guī)模以及營(yíng)收上超越星巴克，瑞幸的利潤(rùn)率更加引人注目。
財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，瑞幸二季度歸母凈利潤(rùn)達(dá)9.99億元人民幣，美國(guó)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則（GAAP）下營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率達(dá)到18.9%，創(chuàng)歷史新高。而星巴克包括中國(guó)市場(chǎng)在內(nèi)的整體GAAP營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率是17.3%——雖然這一數(shù)據(jù)的市場(chǎng)口徑與瑞幸不同，但瑞幸自營(yíng)門店的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率已經(jīng)達(dá)到29.1%。顯然，瑞幸的賺錢能力已經(jīng)足以讓傳統(tǒng)連鎖巨頭側(cè)目。
值得一提的是，瑞幸一直以來都保持著較高的自營(yíng)率。財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，截至二季度，瑞幸門店總數(shù)達(dá)已經(jīng)達(dá)到10836家，其中自營(yíng)門店7188家，自營(yíng)率超過66%。而同樣已經(jīng)達(dá)成“萬店連鎖”成就的蜜雪冰城，2萬多家門店中只有幾十家自營(yíng)店，自營(yíng)率不及1%。
作為中國(guó)市場(chǎng)第一家門店數(shù)量破萬的連鎖咖啡品牌，瑞幸是鮮少僅采用“自營(yíng)+聯(lián)營(yíng)”模式實(shí)現(xiàn)“萬店目標(biāo)”的案例之一。這一行為或許在某種程度上體現(xiàn)了瑞幸對(duì)品牌口碑的追求，但在競(jìng)爭(zhēng)激烈的咖啡市場(chǎng)，也帶來了負(fù)面影響。
對(duì)于連鎖餐飲領(lǐng)域來說，以自營(yíng)門店為主的好處是便于管理，能夠統(tǒng)一出品和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，但是實(shí)現(xiàn)規(guī)?；乃俣冗h(yuǎn)不及開放加盟。另外，當(dāng)連鎖初具規(guī)模卻遭遇價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，自營(yíng)門店過多也會(huì)因?yàn)閮r(jià)格戰(zhàn)，導(dǎo)致銷售成本上升、利潤(rùn)率下降，從而影響整體的利潤(rùn)增長(zhǎng)。瑞幸二季度財(cái)報(bào)中就提到，二季度整體毛利率60.3%，同比下滑1.4%。同時(shí)銷售和營(yíng)銷費(fèi)用為3.04億元，同比增長(zhǎng)135.3%。
面對(duì)行業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)壓力，瑞幸近年來也選擇進(jìn)一步開放合作，來應(yīng)對(duì)利潤(rùn)的壓縮。在去年宣布“0加盟費(fèi)”招募合作伙伴之后，今年5月，瑞幸又正式開放帶店加盟模式。在聯(lián)營(yíng)合作模式的基礎(chǔ)上，面向租賃合同期內(nèi)正在經(jīng)營(yíng)的店鋪，或自有產(chǎn)權(quán)商鋪的投資者開放合作。
不過，比起控制成本，瑞幸擴(kuò)大聯(lián)營(yíng)門店規(guī)模的另一個(gè)目的，還是為了在與庫迪、幸運(yùn)咖等對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)中，加速搶占尚未飽和的下沉市場(chǎng)份額，形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)。
近兩年，咖啡賽道成為資本“新寵”，包括精品咖啡乃至新茶飲品牌全都加入了咖啡品類的市場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)。在一線市場(chǎng)已經(jīng)趨近飽和的形勢(shì)下，下沉市場(chǎng)成為了眾多品牌爭(zhēng)奪行業(yè)入場(chǎng)券的重要戰(zhàn)場(chǎng)。而面對(duì)低線城市消費(fèi)者，性價(jià)比依舊是收獲第一波種子用戶的殺手锏。
與瑞幸“一脈相承”的庫迪咖啡，從2022年創(chuàng)立之時(shí)就主打“9塊9低價(jià)咖啡”，一季度又進(jìn)一步把價(jià)格降到“8.8元”；蜜雪冰城旗下連鎖咖啡品牌幸運(yùn)咖，在三四線下沉市場(chǎng)推出低至5元的單品；而在新一線、二線城市，還有大量諸如爵渴咖啡、打工人咖啡等新興品牌，以低至4元的產(chǎn)品參與市場(chǎng)份額的爭(zhēng)奪。咖啡賽道的價(jià)格內(nèi)卷讓連鎖品牌們陷入鏖戰(zhàn)，但價(jià)格或許并不是唯一的競(jìng)爭(zhēng)手段。
當(dāng)下的中國(guó)咖啡市場(chǎng)，正在進(jìn)入第三次消費(fèi)普及的進(jìn)程。與星巴克用“第三空間”吸引精英人群，瑞幸用小店模式加新零售推動(dòng)咖啡成為平民化消費(fèi)的前兩次普及進(jìn)程不同。如今的咖啡已經(jīng)成為廣為年輕人所接受的休閑飲品，并且在“奶茶咖啡化”以及“咖啡奶茶化”的市場(chǎng)環(huán)境下，低線城市消費(fèi)者對(duì)咖啡的產(chǎn)品認(rèn)知與作為休閑飲品的奶茶、水果茶沒有區(qū)別。
低價(jià)或許可以幫助連鎖咖啡們吸引第一波用戶，但是低線市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)邏輯不可避免的將要進(jìn)入比拼復(fù)購率的行業(yè)沉淀期。一個(gè)典型的例子是，定價(jià)4元、5元的黑咖啡在口味上并不具備任何優(yōu)勢(shì)，三、四線城市年輕人對(duì)咖啡的休閑需求遠(yuǎn)超一線城市白領(lǐng)借咖啡“續(xù)命”的產(chǎn)品價(jià)值，甚至在低線市場(chǎng)消費(fèi)者的眼里，低價(jià)黑咖啡可能還不如蜜雪冰城的4元檸檬水更受歡迎。
所以，更多消費(fèi)者選擇的是“奶茶化”的咖啡，而下沉市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)就又回到圍繞產(chǎn)品口味、品牌形象、用戶運(yùn)營(yíng)展開的全面競(jìng)爭(zhēng)。有意思的是，雪湖資本在2022年11月發(fā)布的報(bào)告中曾指出，瑞幸32%的銷量來自于每月購買5次以上的高頻用戶，但是隨著咖啡消費(fèi)相對(duì)疲軟的下沉市場(chǎng)規(guī)模不斷擴(kuò)大，瑞幸如何保持這一復(fù)購率或許會(huì)是將來的一大挑戰(zhàn)。
從財(cái)務(wù)造假到超越星巴克，瑞幸的成功逆襲固然令人刮目相看，但這種劇情恐怕只能在中國(guó)市場(chǎng)發(fā)生。因?yàn)槿鹦业某砷L(zhǎng)，實(shí)際上是吃到了中國(guó)咖啡市場(chǎng)的階段性歷史紅利。
在傳統(tǒng)連鎖咖啡品牌占據(jù)市場(chǎng)C位的階段，現(xiàn)磨咖啡賣的是場(chǎng)景，因此從產(chǎn)品到品牌都保持著相對(duì)高端的市場(chǎng)定位，但也因此只能長(zhǎng)期保持相對(duì)較小的市場(chǎng)規(guī)模。而在新零售、新消費(fèi)風(fēng)潮的席卷之下，咖啡賽道迅速成長(zhǎng)為大眾消費(fèi)市場(chǎng)，瑞幸作為其中最早的一批品牌，因?yàn)轫槕?yīng)了市場(chǎng)潮流而積累了一定的先發(fā)優(yōu)勢(shì)。
至于眼下，瑞幸或許實(shí)現(xiàn)了對(duì)星巴克的超越，但當(dāng)眾多連鎖品牌鏖戰(zhàn)咖啡下半場(chǎng)，誰又能為咖啡賽道講出新故事也尚未可知。唯一可以確定的是，在低線市場(chǎng)，低價(jià)并非唯一的籌碼。
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